Farklılıklar Fark Yaratır – Olcay Muslu Gardner yazdı.

Peki iş yaşamında karşılaşılan farklılıklar nasıl fark yaratır?

Farklılıklar Fark Yaratır

Uyuşmazlık / çekişme /çatışma /farklılık /anlaşmazlık / zıtlık…

Sistemlerde farklı fikirleri ya da  davranışları tetikleyen durumlar.

Peki iş yaşamında karşılaşılan farklılıklar nasıl fark yaratır?

Organizasyonel yapılardaki çatışmalar ve çatışmaların karar vermedeki rolleri hakkında çalışmalar yapan, Allen C. Amason’a göre (Georgia Üniversitesi)  iki çeşit çatışma vardır.

Birincisi; sorunlar, fikirler, süreçler ya da prensiplere dayanan “zihinsel çatışmalar”.

İkincisi ise; kişilikler, değerler ve duygulara dayanan “etkili çatışmalar”.

Amason; küçük gruplarla ilgili yapılan araştırmalarda, zihinsel çatışmaların performansı arttırıcı özelliğinden dolayı teşvik edilmesi gerektiği; etkili çatışmaların yani kişilik, değerler ya da duygulara dayanan çatışmaların ise; yıkıcı oldukları için sınırlandırılmaları gerektiğine yer verildiğini belirtir.

Şirket içi çatışmalar, bir enerji kaynağı olabileceği gibi, yeni fırsat ve gelişmeler vaad ederler.

Zor durumlarla karşılaşıldığında, daha fazla çaba göstermemize; daha iyisini yapmak ya da daha iyi olabilmek için kendimizi zorlamamıza yardımcı olurlar.

Çatışmanın olumlu getirileri neler olabilir?

Doğaçlama kabiliyeti, dikkat, yeniden yapılandırma, yaratıclılık, davranış kontrolü, hızlı düşünme, rasyonellik bazen de yön ve çevre değiştirme…

Tecrübe ettiğiniz diğer pozitif özellikleri de bu listeye eklediğinizde, zihinsel çatışmanın rekabet ortamıyla bizleri geliştirdiği aşikârdır.

İşletme profesörü Karen Jehn; iki tip çatışmadan bahseder.

“İlişki çatışması” ve “görev/iş çatışması”.

İlişki çatışmasının; grup içinde kişisel ilişkilerde uyuşmazlıklar olduğunda ortaya çıktığını, (ki bu durum husumet, gerilim, nefret gibi duyguları doğurur) iş odaklı çatışmanın ise; grup üyeleri arasında iş konularıyla ilgili çatışmaları  içerdiğini belirtmektedir.

İş odaklı çatışmanın yeni fikirler üretmede, yaratıcılığı arttırmada ve takımların etkili çalışmasında yararlı olabileceğini söylemektedir.

Bu noktada şunu da belirtmek gerekir ki; iş odaklı çatışmalar negatif duyguları beraberinde getiriyor ve bu duyguları arttırıyor ise işlevini yitirecektir.

Ustalıkla idare edilmez ise büyük bir probleme neden olabilir.

Profesör De Drev ve  Weingart;herhangi bir tipte çatışma, iş performansını kısıtlıyor, iş odaklı çatışma ve ilişki çatışması grup çalışmasını olumsuz etkiliyor ise; bunun bilgi edinme süreci için zararlı olabileceğini ifade ederek bu görüşü desteklemişlerdir.

Bir alandaki çatışmanın  çözümü, diğer bir alandaki sistemi rahatsız edebilir.

Sistemin diğer alanlarını etkilemeden çözüm bulunabilir mi ya da herkesi ve tüm alanı eşit derecede etkileyecek bir çözüm bulunabilir mi?

Çatışmanın kaynağını bulup ortaya çıkarmak, o halde en önemli konulardan biridir.

Kurum / şirket /grup standartlarını yükseltmek, bazı problemleri çözebilmek ve olumlu sonuçlara ulaşabilmek adına yürütülen bir çalışmadan bahsetmek isterim.

Leiden Üniversitesinden Prof. Jehn; uluslararası bir nakliye firmasının 26 idari birim ve 79 çalışan biriminden oluşan 633 çalışanı ile şirket içi çatışma üzerine bir çalışma gerçekleştirmiştir.

Bu şirket her sene standartlarını güncelleyen, standartları diğer yıllara göre düşük ise; çalışanlar, değişen teknikler ve yöntemler ile ilgili daha kapsamlı çalışmalar gerçekleştiren bir şirkettir.

Jehn; yukarıda bahsettiğim görev çatışması, ilişki çatışmaları, zihinsel, bireysel ve grup çatışmaları gibi konular ile ilgili, nakliye firmasının iş işleyişine, yapısına ve çalışan profillerine göre değişiklik gösteren, çatışma değişkenlerinden oluşan bir model çalışması gerçekleştirmiştir.

Firma çalışanları; iş odaklı çatışmalar sıklıkla meydana geldiğinde, sürekli tartışma ortamından rahatsız olduklarını, bunun da beraberinde iş tatminsizliğine, isteksizliğe ve performans seviyesinde düşüşe neden olduğunu belirtmişlerdir.

Çalışanlardan biri; aynı bölümde çalışan birinin her seferinde moladan geç gelmesi sebebi ile çalan telefonlara kendisinin cevap vermek zorunda kaldığını ve bu durumun aralarında ilişki çatışmasına neden olduğunu belirtmiştir.

Ne söylendiğine değil, nasıl söylendiğine takılmak, telefona cevap verme/vermeme, bazen bir bakış, dosyayı uzatma şekli, konuşma uslûbu, terfi, maaş farkı, yönetici ile ilişkiler v.s. hepsi ilişki çatışmasına sebebiyet verebilen durumlara örnek olarak verilebilir.

İş odaklı çatışmanın, rutin işlerde çalışan grupların performansını olumsuz etkilediği, rutin olmayan işlerde çalışan grup üyelerinin performanslarını ise olumlu yönde etkilediği saptanmıştır.

Rutin işlerde çalışan grup üyelerinden bazıları iş odaklı çatışmaların zararlı olduğu görüşündedirler.

Yapılan bir görüşmede “İşimiz ile ilgili farklı açılardan tartışmalar yaşıyoruz fakat bu durum işin gerçekleşmesine yardımcı olmak yerine, işi geciktirip, engelliyor” şeklinde açıklama yapmışlardır.

Ayrıca grup süpervizörlerinin raporları incelendiğinde, rutin olmayan iş grubu üyelerindeki iş odaklı çatışmanın, bireysel performanslara olumlu olarak etki ettiği görülmüş, rutin grup çalışanlarında da benzer bir ilişki saptanmıştır.

Yani; diğer rutin işlerde çalışan grup üyesinin tam tersine, aynı gruba mensup farklı bir çalışanın, iş odaklı çatışmada performanslarının olumlu olarak etkilendiğini ifade ettiğini burada görüyoruz.

Jehn’in araştırmasının tüm sonuçlarına yer vermek bu yazıda mümkün değil fakat vardığı sonuç kısaca şöyledir:

• Yapılan anket sonuçları; genel olarak ilişki çatışmasının grup ve birey performanslarına olumsuz olarak etki ettiği yönündeki hipotezleri desteklememektedir.
• İlişki çatışmaları önemli ölçüde iş tatminsizliğine neden olmaktadır.
• Çatışmaların genel olarak beklenildiği kadar iş performansını etkilemediği görülmüştür.

Çünkü çatışmaya maruz kalan çalışanlar, çatışma yaşadıkları kişilerle çalışmaktan kaçınmışlardır. Örneğin; bazı çalışanlar çatışma yaşamamak için çalışma alanlarını, işlerini değiştirmişlerdir (bazen çalışma masasının yerini değiştirme, ihtiyaç duyulan bilgiyi farklı bir kişiden edinme, departman ya da bölüm değişikliği v.s.).

• Dayanışma; çatışma, performans ve bireylerin reaksiyonları arasındaki ilişkiyi her zaman etkilememiştir.
• Birbirine bağlı gruplarda iş odaklı çatışmanın, performans üzerinde önemli ölçüde etkisi olduğu anlaşılmıştır. İş odaklı çatışma; beklentinin, hedeflerin ve davranışların daha iyi anlaşılabilmesini sağlarken, performansı olumlu olarak arttırdığı, ayrıca kişiler arasındaki tartışmaların negatif etkisini azalttığı görülmüştür.

Çatışmalara karşı; kararlı davranma, karşı tarafın görüşünü kabul etme, doğaçlama, değişiklik yapma gibi pekçok çözüm yolu geliştirilebilir.

Ancak çatışma tiplerinin, kurumların ya da grupların yapılarındaki değişkenlere göre tespit edilmesi ve ona göre (belki de uzmanlar eşliğinde) çözüm önerilerinin getirilmesi unutulmamalıdır.

Türkiye’de sıklıkla görülen çatışma sebepleri olarak; iş tanımlarının çok net olmaması, kimin kime karşı sorumlu olduğunun belirli olmaması ya da bu durumun sıklıkla değişmesi, iş tanımları ile yetkilerin uyuşmaması, iletişim eksiklikleri, iş tanımından farklı görev sorumluluklarının verilmesi, iş dışı odaklanmalar gibi unsurları sıralayabiliriz.

Kişiler arasında çatışma, iş odaklı çatışma, yapıcı ya da yıkıcı olabilen çatışmalar; iyi bir şekilde yönetilebilir, görmezden gelinebilir ya da tolere edilebilirler.

Sonuç olarak; ilişki çatışmalarının birey ve grupsal performansı olumsuz etkilediğini, iş odaklı çatışmaların ise çoğunlukla, kurumlarda/gruplarda yapıcı değişikliklere ve gelişimlere yol açtığını ve bu tarz çatışmaların yönetimler tarafından tercih edilir hale geldiğini araştırmalarımız ve gözlemlerimiz sonucunda söylemek mümkündür.

Sevgilerimle

Olcay Muslu Gardner